2025餐饮业3大关键词：回归一线、本质、创新

最后更新于：2024-12-27 14:22:18

2024年接近尾声，回顾这一年的餐饮市场，内卷、艰难依旧是餐饮众生相。

餐饮业正在进行深层次的结构调整。面临着巨大考验的餐饮品牌们，如何在当下摆脱困境，实现更稳更久的发展？

近日，在“2024中国餐饮城市行－上海站”的主题沙龙上，行业专家、头部餐饮品牌创始人及供应链头部企业创始人等数十位大咖围绕如何用效率和体验“破卷突围”“回归餐饮本质，餐饮企业如何练好内功”等相关话题展开了深度探讨。

1、餐饮老板回到一线，才能解决问题

当前，餐饮业面临客单价下滑、利润下降等。不少资深餐饮人直言，老板要回到一线，苦练基本功。只有餐饮老板回到一线，找到问题是什么，才能针对性的想到解决办法。

那餐饮老板回到一线，具体做什么？

超级泰·泰式麻辣烫创始人鲍璐：超级泰是做连锁加盟的，最多的时候有一百多家店。过往行情好的时候，闭店率在5%左右。前些年，我们是没有任何餐饮内功的，能活下来真的是因为市场环境好，加上自己稍微懂一点营销、设计，以及某一款产品有一些匠心，所以活下来了。

去年3月开始学习，我才真正懂得什么叫产品、运营、营销。基于对这三点的理解，我们加盟店开始真正练内功。

我们今年的闭店率达到了30%，优质加盟商业绩大概下滑20%左右，那些管理不怎么用心的、甚至把门店管理直接交给店长的，业绩几乎下滑了40%，有的甚至是砍半。

我这一年半，通过练内功、抓运营管理，门店的大众点评评分从3.6分涨到4.1分、4.2分。

我觉得创始人，以及二线人员，不能坐在办公室里。比如每天根据客户的反馈信息，不断地优化、迭代产品，提高门店效率。这些可能以前要七个人做，现在要精简到六个人、或者五个人去做，节省各方面的成本，同时把效率提升上来。这些东西是职业经理人没有办法完成的。

比如我们在做麻辣烫板块迭代的时候，加入小火锅做测试。让最优秀的运营在店里，他们也做不出来有效率的东西。必须要老板通过自己这么多年的经验、通过对客户的理解，真正落到一线。

想把餐饮做好，老板要自己下到一线。当老板不去抓最重要的事情，反而去忙其他事情的时候，是达不到想要的结果的。餐饮人还是要回归到产品本身，真正的懂客户，做出让自己喜欢、客户喜欢的极致性价比的产品。

老板要把自己对于品牌文化的理解和内心真正的需求，透过实战传递给员工，让员工感受到企业文化。员工感受到爱以后，才能真实地传递给消费者。现在大家的心都特别浮躁，很难真正的把品牌文化传递下去。餐饮并不是光努力就可以拿到结果的，一定是有技巧的、有方法的。

同时老板还要有战略、有定力。我们就这么多资源，所以只能专注做一件事情，或者在一个区域集中打爆，然后再复制，门店的复制其实是人的复制。我们三年迭代一次，现在是第三次迭代，把麻辣烫迭代成了小火锅，然后做标准化、可复制。在这个过程中，创始人不断历练自己的心智，变成一个“六边形战士”，知道员工怎么管、团队怎么管，对流程、制度、分钱等一系列的东西都要了解。

慕玛披萨品牌联合创始人顾叶挺：慕玛披萨今年是第10年，对比必胜客这种60多年品牌来说，我们还很年轻。

我认为要回归餐饮本质——效率。我们从一家店到几百家店，再到现在开始做电商，从0做到3个亿销售额。这个过程最大的效率是，创始人能不能回归一线，能不能回归本质。

如果创始人失去了对前线业务的理解和探索，哪怕有职业经理人团队，这家企业最终也会没有效率。不是把一家店的流程优化了就叫效率，我觉得创始人每天在盯业务、场景，永远第一时间知道业务是什么样的，第一时间知道运营数据，这是一家企业保持生命力最大效率的源泉。

有家酸菜鱼董事长伍俊杰：我们发展了11年，过程中掉了很多坑，我总结了几点经验。第一，要做自己能力范围内的事情，我们曾经做过别的品牌，投了一千多万都失败了，所以还是要把力量放在自己擅长的点上。

第二，尽可能保持稳定的现金流，不过多折腾，不贪快、不贪大，这样在未来面对不确定风险时还有余地。

关于餐饮回归本质，我觉得要用最大的诚意为顾客服务。既要还要又要的顾客有但也不是很多，如果能够让客户享受到一些便宜，享受到花这个产品钱以外的便宜，顾客也是满意的。

当下，团队的凝聚力和士气非常重要。我要求总部每个月必须要下门店巡查，你在总部做的数据分析，都是根据自己的经验，或者根据一些看到的东西加工，但门店的一些场景和你做的这些事情实际上是有差异的，所以一定要打通前端跟后端的士气、情感、认可、理解，这对一个企业是非常重要的。

现在大家都在焦虑，大环境好的时候赚到了钱，大环境不好的时候赚钱少甚至不赚钱是很正常的，没必要焦虑。我们也要相信，坚持到今天的人其实没那么差，哪怕明年再不好，始终保持努力的状态，这就够了。

2、行业趋势已变，餐饮企业要以效率取胜

餐饮行业竞争越来越激烈的同时，房租、人力、原材料等成本却居高不下，倒逼着企业进入“效率为王”的时代。如今，餐企应该朝哪个方向入手，提升效率？

安安合食创始人刘成章：疫情以后，餐饮行业纷纷在谈内卷、破局，其实我们已经是局中人了，不需要破局，而应该思考怎么样做“局中人”，而同样在局中的餐饮品牌萨莉亚值得我们参考学习。

日本的意式餐饮品牌萨莉亚，1967年创立到现在差不多60年，经历了四次周期变化，它有两点值得学习——极致的门店效率和极致的供应链效率。

什么是极致的门店效率？举个例子，萨莉亚门店，将每天开铺清洁流程从过去的半个小时精简到15分钟；挑选盘不容易摔破的餐盘来减少门店耗损。这些点滴的细节，让门店效率得到提升。

它的供应链极致到什么状态？从上世纪80年代，萨莉亚就开始布局供应链，挑选合作的供应商，比如到澳大利亚投资牧场等牛肉供应链。现在萨莉亚几乎参与了整个供应链环节，即便出海，也要把供应链带进去。

日本在便利店零售行业有个很重要的准则也值得我们学习，连锁品牌要掌握S&B。S代表“拆”，就是关店；B就是开新店。你做一个品牌，必须要考虑有门店要关或者迁址，也有新店开，做到平衡。

关店不是经营不下去了就关，是要盘点人力、地缘、客群等相关资源，评估要转加盟主或者迁址的时候，就必须把原来的店它关掉，再转址到新的加盟店，或者用其他的方式来经营。

门店连锁发展必须要S&B。现在餐饮行业受到很大冲击，应该进一步思考门店布局，哪些店要继续经营，哪些店要新开，哪些店要精进管理，该关的店怎么关。

行业还有个重要的营销理论——7P，前面“4P”（产品、价格、渠道、促销）是针对产品的标准部分，后面“3P”（人员、过程、有形展示）将服务消费端也囊括其中。

我们必须要掌握后面这“3P”，第一个是人，也就是门店所有经营人员、管理层等；第二是面对消费者的服务，比如，像茶饮行业通常不太需要提供服务，但如果茶饮、咖饮品牌能提供有温度的服务，那对品牌一定有更大赋能。

总结一下，第一个要极致的门店效率、极致的供应链效率。第二个回到内功，就是思考怎么样做好“C To B”，与消费者进行有效接触。最后，我认为中国餐饮一定要把饮食文化发扬光大，传承好饮食文化，我相信可以面向逆境、弯道超车。

廖记棒棒鸡总经理陈昕：廖记棒棒鸡是来自四川的品牌，到年底大概1000家左右门店规模。

讲到破卷突围的效率和体验，建议一方面进行组织的变革，可以更加扁平化，提升效率。另一方面可以利用现代化工具，比如选址、巡店、督导、智能点餐等系统，提高工作效率和准确度。这些工具应用，会能在原来不重视之处带来增量效果。

第二，聚焦、做减法。原来廖记门店最多的时候分布在60多个城市，这对于管理和企业利润来说，都不是好事。这两年我们聚焦，回归到核心的川渝、武汉地区，将人员集中在这些城市。同时我们减掉了一些SKU，聚焦大单品，使整体收益得以提升。

最后就是很赞同红餐网樊宁总分享的品牌要围绕产品、点位、场景和体验进行创新探索。譬如今年火锅赛道普遍生意下降了很多，但是海底捞却逆势增长。他们围绕年轻人群体，在饮品、小火锅、夜宵场景、演唱会后的聚餐，露营场景，以及科目三舞蹈的话题营销等各方面进行了创新，取得了很好的效果。所以如果能把这四点做好，效率和体验也会突围提升。

快乐蜂中国品牌战略总监叶斐雯：快乐蜂旗下的三大品牌，覆盖快餐、休闲餐、点心等领域。

今天主要讲快餐，在我看来，效率和体验是有点矛盾的。效率高，体验肯定会打折。

西式快餐在这方面做得更好，比如肯德基，有快餐的价格和效率，但是体验又是休闲餐的体验。所以大家到肯德基、麦当劳吃东西，不是吃完就走了，还愿意在那里坐一下午。这就是做到了效率和体验的平衡。

它是怎么做到的呢？因为西式快餐产品简单，炸鸡、汉堡等，但品类优势明显，没有时段限制，午餐、下午茶、晚餐都可以。而且品牌门店非常多、规模大、标准化程度高，有助于提高效率。

中餐在这一点上先天不足，因为中餐太丰富多彩了，如果要在效率和体验上做到双赢，一种方式就是做细分赛道，聚焦一个菜品或者一个品类，做到最好。把各种资源聚焦在一起，做到小品类里的最好。

还有一种就是规模做大，提升供应链效率。规模大了就能跟供应商议价，毛利更高，然后就有更多空间做营销推广。

现在消费者是“既要又要还要”，他花了钱，想要获得物超所值的体验，我们可以通过一些小巧思，来迎合消费者的认知，事半功倍地提升体验。

糯雅芳粥创始人石南云：糯雅芳粥原来主要做外卖，门店出餐效率低，我们聚焦江苏区域发展，采取自配送模式，对后端供应链存储空间需求特别大，每年都要不停拓展供应链仓库。

2019年，糯雅芳粥只有一家直营店，近200家加盟店。2020年，我们开始聚焦线下直营店，主要做了两大调整，首先，通过明厨亮灶，将一些销量高产品展示出来。

原来我们外卖的SKU在80个左右，堂食100多个。通过聚焦直营，迭代门店模式，精简产品。过去4年，每2个月给加盟商做一次培训，将直营店的经验分享给加盟店。去年，我们门店堂食和外卖营收占比达到了4：6。

2023年，我们门店数翻了一倍，很多加盟商原先只开一家店，效率提升、模式优化后，不少老加盟商开二店、三店甚至五店。做得特别好的加盟商，可能会在一个区域开很多店，相当于把全区拿下来。

未来，我们希望在门店模型上持续迭代，提升效率。

兰湘子联合创始人陈波：过去五年，兰湘子一直主打效率，以效率取胜。

先说人工方面，基于正餐的效率，我们周末或者节假日会增加兼职或者小时工，目前我们全职和兼职的比例是8：2，日常生意用全职员工，客流增加的情况下，再加入兼职工。

第二，门店模型优化调整。举个例子，兰湘子过去厨房面积在60-65平方，通过动线等调整，优化出10平米空间，这样可以进一步提高效率。

第三是产品设计，也就是SKU结构。用户的产品体验是设计出来的，兰湘子的28个单品都是通过大数据分析顾客喜好设计出来的。像兰湘子人均50、60元的定位，不可能满足所有顾客体验，必须匹配目标客群的需求，挑一个极致的点达到就可以了。从某种角度来讲，这也是做减法、聚焦。

朴大叔创始人伏微：拌饭这个品类赶上了消费下行的时代趋势。现在大家对于消费的价格接受度，是低于过去几年的。朴大树的产品定价，刚好契合这个趋势，所以有了一定的增长。

品牌快速成长以后，我也在思考两方面的问题：第一是效率。拌饭品类需要讲究出餐效率，但我们没有为了追求效率减少SKU，反而将SKU增加到35个，提高了产品丰富度，来弥补产品结构和价格段的缺失。

第二是差异化，朴大叔既然是做全国市场，也会针对不同区域做差异化的产品设计。

聚慧餐调联合创始人王斌：从供应链的角度讲，效率和服务是不矛盾的。提升效率就是为了好服务，早期汽车出现把马车干掉，也是这个逻辑。对于一个菜而言，还是围绕它三个核心诉求：食材、调味和烹饪。我们需要思考的是要通过设备、调料还是食材去改善味道，这中间有很多学问，不是通过简单的组合就能达成效果。

未来食创始人余奕宏：今天餐饮已经进入专业化分工时代。餐饮老板真正要研究的是顾客和员工，剩下的事情可以全部外包。创始人的效率才是门店最大的效率，创始人的时间才是企业发展最稀缺的资源。

眼下破局关键在于“提质增效、将本让利”。“提质”，目的是留下老顾客，而不是拉新，今天餐饮店已经经不起老顾客的流失，而且只要留住了老顾客就可以帮你带新顾客。经济环境不好的时候，顾客也焦虑，因为他们找不到真正靠谱的餐厅。

“增效”，挖掘产能、提升效率，让顾客的体验和门店效率都能够得到提升的。

“降低成本”，方方面面的成本都控制好、降下来。

此外，还要“让利”，把利让给顾客、让给员工。

过去20年，餐饮成就了老板个人；未来20年，老板要成就顾客和员工，这样才可以破除所有的焦虑。

3、做餐饮要回归本质，做到好吃、实惠

过去，餐饮行业增长更多是靠时代红利。但现在，行业供需关系失衡，各类红利基本消失殆尽。当下，越来越多餐饮企业开始回归本质，围绕顾客体验，认真做好一顿饭，靠内功驱动增长。

老盛兴董事长季其海：餐饮的本质是好吃，而不是营销。我做快餐20多年，从路边店、夫妻店，一直发展到全国市场，发现大家最看重的是好不好吃。

我们也在提高效率，营业时间延长到将近15个小时。疫情期间，我们的人效是很牛的，单店300平方，一年能赚五六百万的店很多，现在没有了。因为快餐的红利结束了、上海人口流失、大品牌越来越多、正餐快餐化等因素，都对我们门店经营产生了很大影响。

2020年，我们拿了20亩地做生产加工基地，这起码能支撑我们走下去。前端门店不是很赚钱，还有后端供应链支持，这样我们才能比同行活得稍微好一点，久一点。这是本质和内功。

老台门包子创始人陈庆松：餐饮本质就是好吃、实惠。我们新推出的品牌——熊猫包点，一共卖4款馒头、4款包子，零售价2元/个，做到了好吃、极致实惠，生意自然就好了。

其实，每个人就应该问自己，你家东西到底好吃在哪里？实惠在哪里？提高了什么客户体验？回答了这些问题，生意自然就好了。

马记永联合创始人岑进：马记永成立到现在5年多，全国有300多家直营门店。

关于餐饮回归本质，我认为首先还是要好吃，然后在好吃的基础，还要关注健康。

经常有朋友问我，我们跟其他的同行有什么区别？其实没有太大区别，我们也很少上新。对我们团队而言，更多是觉得自己没那么厉害，那就少做一点，做精一点，这是我们的方向。

阿明小菜创始人舒志明：阿明小菜开了20年，只有8家店，并且一直在上海，我每天骑着自行车去巡店。

我们的店都是800-1000平方，只有开在同一个区域，我才清楚水电、人工等成本。另外，我们家厨师都比较稳定，所有供应商我也一直抓在手上，特别是海产品的价格，我一定要知道，这样门店出新品也比较好复制。

我们也做了效益方面的改善，因为我们做的是上海30-40岁人的生意，这部分人群有钱有闲，所以我们在生日宴、宝宝宴、退休宴等方面做了很多设计。

另外我们每周固定培训两次，厨师要对所有主料、辅料倒背如流。现在厨房间的厨师越来越年轻化，真正有匠心的却不多，这也是我比较焦虑的地方。

这两年，我们的店没有增长，但是没有退步就是增长了。我们的来客数没有增加，人均往下调了一点，复购率比以前高。顾客来来去去，最后还是选择了阿明小菜，就是因为他们觉得到这里吃饭比较放松、开心。这也是我追求的目标。

曼玲粥创始人邓公断：我觉得回归餐饮本质很重要。当年曼玲做外卖时，最早有200多个SKU，就是希望顾客不管搜什么都能搜到我们的门店，但是这样效率肯定不高。而且当时做外卖只要烧熟就行，因为便宜，品质上顾客也不会太挑剔。结果我们一看门店表现，外卖超过300单的门店只占30%，超过500单的门店没有。

那怎么办？就是回归本质，改产品线。以前只要便宜就好，现在不行了，以前没有什么服务，现在也要讲究了。

我们慢慢从纯外卖往线下发展，线上线下相结合。目前外卖营收占比在70%-80%，占比这么高为什么不做纯外卖呢？拿门店数据来看就知道了，纯外卖店的平台转化、进店到店转化和下单转化都会比较低。如果消费者在上班途中、公司或者小区楼下，看到过这家店，或者在店里消费过，那他在线上消费的概率就会高很多。

我们还是要回归到本质，首先看毛利，曼玲到现在还活着就是因为毛利够高，没有毛利是不行的，一味卷价格也是不行的。现在我们的人力成本在18%-22%之间，平均单店房租成本在8%-10%左右，流量成本也在8%左右，1300多家店一年交易额有30多亿。如果毛利率没有45%-50%，生意就别做了，特别是做加盟的品牌。我们的加盟商大多是夫妻店，要生存下去，如果没有利润，可能三五个月就不干了。

蛙喔联合创始人姚利剑：蛙喔牛蛙已经有8年时间了，现在500多家店，主要分布在华东地区。

蛙喔一直不敢走出去，是因为上游食材不是很规范，有抗生素超标等各种问题。这两年，上游供应逐步规范，我们也在等待好时机。另外一点就是，牛蛙冷冻以后食材不行，我们还没有完全解决这个问题。现在我们门店的牛蛙都是每天鲜杀的。牛肉鲜切、鱼鲜杀是很好的亮点，不过消费者对牛蛙鲜杀的感知不是很明显。

我们能开这么多店，最关键的是把味道做好，成本控制、门店体验感这些基本面做好。

未来几年，餐饮行业的情况可能不会好转，所以我们要尽量减轻门店投资成本，然后把投资回报率的预期放低一点。情况好的时候，我们预计门店一年就回本，现在平均下来是一年半回本，未来可能是两、三年回本。

总结下来，就是要控制欲望不要贪心，然后再回到基本功，思考怎么做到产品创新、场景创新等。

海派菜研究院的院长傅骏：现在整体来看，消费下降，餐饮价格肯定也要往下降，所以关键是保证上游原材料的稳定供应，便宜、量大，企业才能做大。

不过，原材料已经很难创新了，真正比拼的是烹饪技术和调味。理想的状态是，找到一个大宗供应的、稳定且相对便宜的食材，用调味把它变得更好吃，让消费者愿意付出溢价。

调味料更多深度、复杂的味道来自于发酵，发酵的调味料会赋予食材更好的味道，而且更符合健康的理念，比如贵州的红酸汤等。

丹麦NOMA餐厅的创始人曾说，“发酵不是赋予食材味道，而是改变它的性能”。如果大家多下功夫去研究发酵，我觉得出品会有更丰富的变化，也会更健康。

4、迭代创新，重视人和工具

在内卷市场下，新企业想要“跑出来”并持续做下去的话，就要求产品、定价、供应链、管理等均没有短板，这就对企业提出了更高的要求。在这个过程中，餐饮企业发展还需要不断创新求变，寻找新的增长点。

如何创新求变？成为现阶段不少餐饮企业思考的问题。

杨记隆府联合创始人李冲：市场大环境如此，我们就要自己卷自己。现在餐饮业风格很多，比如新中式、千禧风、老钱风等等。审美是个循环，过了十多年又回到了之前流行过的风潮。

最近云贵川菜为什么那么火，其实主要还是它具有特点，小吃和主食丰富。

杨记隆府也做了十几年，我们也在研究菜品迭代的方向、空间场景优化的方向等。比如，明年菜品结构要怎么调，是不是变小份、更精致。还有我们的场景搭配、智能化的厨房设备等，能节省出餐时间，实现快速翻台。

我们还有一个品牌——罗妈砂锅，今年开出了500家店了，这是踩中了当下的风口，大家想用便宜价格吃到同样品质菜。

罗妈砂锅今年迭代了全时段的产品线，在丰富主食类的产品的同时，还增加了小火锅，提升晚餐时段的经营需求。

餐饮最终还是要回归门店经营模型，我们要不断迭代，思考如何用更小的成本，做更多事。

小谷姐姐创始人张可：小谷姐姐在转型前，外卖比较强势，外卖和堂食的占达到了7：3。之前我们觉得外卖打天下就够了，没有在堂食方面下太多功夫。

去年下半年开始，门店的订单量、客单价都在下滑，我们意识到必须要做全渠道，堂食和外卖都要精细化运营。于是开始筹备转型，今年4月新模型落地。到现在，新模型的数据还不错。

我分享几个关键点，第一就是堂食如何提升消费频次。现在是存量市场，快餐客单价比较低，毛利率也低，要通过提升消费频次来提升生意。

通过外卖数据看到，我们64%都是年轻的女性消费群体，于是我们果断重构产品、菜单。思路就是增加下饭类产品，比如香锅，但香锅同质化严重，跟我们其他产品也不兼容。最后，我们以带铁板的香锅模式呈现，反馈体验非常不错。

因为铁板加热让堂食有锅气、烟火气，再加上这个产品下饭属性很强，以前多半顾客是女性，现在男性也有，还有情侣和家庭消费群体。而且，它是刚需产品，我们还增加了一些小吃，并不断迭代，强化小聚的属性。

产品重构还有一个点就是突出性价比。麻辣烫和麻辣拌都是论斤称，很难打出性价比。所以我们的新模型就加入了套餐，通过套餐打性价比。比如，我们的香锅套餐卖19块，食材自己把控，所以毛利率还可以。

第二点，就是环境的综合体验做得更好。性价比，一是便宜，二是通过附加的东西体现价值感。但是快餐的毛利空间有限，我们要在有限的空间里达到用户的高感知点，比如米饭，我们客单价20多块，但米饭选比较好的，让顾客免费吃。

第三点，是标准化。这也是加盟品牌的痛点，麻辣烫、麻辣拌的标准化程度很高，但香锅比较困难，去年我们也在做调整，不依赖人员，通过机器和设备进行产品标准化。

新模型升级以后，我们老店堂食的营业额增长40%以上，算是非常不错的成绩了。

鲍厨娘创始人甄宗宽：快餐不是把产品做得更好吃，把环境做得更好，打造成极致就可以了，现在的竞争环境还必须做结构性调整。

我们经常说产品、点位、体验、场景这四个创新，但实际要有主线。我认为真正的主线是场景创新，这才是餐饮人的至胜法宝。在内卷的环境下，未来十年会诞生一大批餐饮品牌，谁做场景创新谁就能跑起来，不做就大概率结束了。因为只有增加消费场景才能真正大幅增加销售额。

我们是怎么增加消费场景？第一是产品调整，我们本来做单人份的刚需快餐，后来增加了轻社交产品，加上了家庭消费场景产品、小聚餐场景产品；第二是点位创新，现在最大的机会是出海和下沉，出海我们现在做不到，那就下沉，开到乡镇社区。第三体验创新，由原来50平小店，变成100平的大店，增强设计感，让门店更漂亮。

通过产品、点位、体验创新最终增加了消费场景，增加了门店的营业额，使我们新开的店跟老店相比，营业额绝大多数翻了一倍。

小厨娘董事长嵇小丽：小厨娘是27年的老企业，也处在一个需要彻底变革的阶段。

我们的变革就是回归本质、练好内功。老餐饮企业有一批好的技术人员，不论前场管理还是后厨技术操作人员，实力还是很雄厚的。我们的店长和厨师长都是30-40岁。关于内功，我们在企业内部做了后台体系，塑造组织能力，这可能是老企业一点资本。

但在模式创新等方面，还是没有那么大胆。我们也在想，怎么把老企业的组织能力发挥到现在年轻化的餐饮上。

正新集团副总裁王海：餐饮其实就是“人+工具”。现在工具很多，供应链、管理模式也很成熟，框架都有。那最重要的就是“人”，“人”包括两个方面，一个是顾客的表现，顾客在不同餐厅就餐会后会比较“花了多少钱”“吃得有什么不同”等。所以我认为做餐饮、门店经营要对顾客更关心，多观察顾客反馈。

二是多关心门店员工的表情，这也是门店的晴雨表。一个门店到底管理好不好、和不和谐、轻不轻松，其实都写在员工脸上，它可以通过员工的表情传递给顾客，会影响顾客对服务的判断。

所以未来餐饮，大家还是要注重人才以及数字化工具的运用。

醉庐新上海菜创始人张克兵：现在很多餐饮企业都在努力以求更好生存，这是毋庸置疑的。昨天我们的优秀不是自己多么优秀，今天碰到问题了也不代表我们不优秀。

走到今天，做到目前这个规模的企业，首先要掌握好大方向。什么是大方向？就是这么多年努力没有白费，只是碰到了经济下行，也就是所谓的内卷。

内卷是怎么来的呢？就是供给过剩。本来开七八家店的品牌，现在要开几百家店；做快餐的品牌想做正餐，做正餐的想做快餐，就是贪心了；你在上海做得不错，还想到南京、北京去开店，就是贪心了。摊子搞大了，就是抢别人饭碗。

所以，我们要心存敬畏，敬畏自己昨天的成功，敬畏行业的良性健康发展。今天的美好不是单凭我们自己创造的，是时代给了我们美好的基础。所以我们要不忘初心，有匠心，有传𠄘，不断修正反省自己，因上努力，果上随缘。

煲一世煲仔饭创始人陈焕庆：煲一世现在有200多家店。我们研发了做煲仔饭的相关机器，还获得了专利，后来才开始招商、拓店。

如何让煲仔饭品类在市场上有竞争力呢？我们在体验感上找准“锅巴”这个点，我认为我们的锅巴是全中国做得最好的，又酥又脆，并且各大平台上推广营销，打的亮点就是锅巴“金黄酥脆不黏牙”。这样一来，门店生意稳住了、营业额提升了，客户的感知度也上来了。

西塔老太太总经理咸瑛：今年大环境不太好，之前去西塔老太太的门店，可能要等位3-4个小时才能吃到，现在等位的人少了很多。

在这竞争激烈的市场环境下，我们始终坚持用最好的食材，让顾客吃的放心，所以我们的食材成本同比其他烤肉 高很多，这也是我最初步入餐饮行业时坚持的原则。西塔老太太全国已有479家了，我们的装修风格也都不同，《我家就在西塔里》这个口号也是我们为顾客能在不同的环境中享受到家的温馨服务，为顾客服务细致周到，不放过一个细节。西塔老太太 以质量与服务赢得市场认可，以诚信赢得社会尊敬。

萍姐火锅联合创始人王一涵：这几年都在说经济不好、消费降级，那萍姐火锅是怎么跑到全国200多家门店的？我们绝对是重庆火锅的“卷王”，就是自己卷自己。

2021年，萍姐就是以场景爆火的品牌。我们确定了规模领先战略，前两年就是在跑门店规模。我们也担心加盟商投资回报周期太长，但是跑下来结果还不错，这也说明，我们当时的战略是对的，30年聚焦做一个产品也是对的，它满足了年轻人既要又要还要的需求，也许这就是我们目前活得还不错的原因。

那么，困扰我们的“围城”到底是什么？第一是数字增长，今年开了多少家店，明年要开几百家店，这是人的贪欲，预期管理没有做好；第二，是否有一支跟随你的高管团队。如果做直营，那么对战略是否坚定，当大家都在变革时，会反思自己是不是没有拥抱新质生产力，或者一味拥抱新质生产力，又有可能没有真正认识自己，我到底是谁，擅长什么，团队是5分团队还是9分团队。

我还是鼓励大家走出来，虽然我们走出来后，多了很多焦虑，但明年就算再不好，我们也要定一个开100家店的目标。

广州蕉叶餐厅董事陈浩光：我已经72岁了，作为一个老餐饮人，今天大家的发言让我学习到了很多，很多新名词也是第一次听到，做餐饮真的很不容易，希望大家加油。

餐享会创始人吴龙跃：我2010年创立了自己的餐饮公司，到目前差不多15年。现在的大环境下，所有人都会遇到困难，包括我们。

我们原来为什么赚钱？可能是因为时代好、机会好，但是现在，再努力、做新品牌，都有很大的不确定性。餐享会目前做两件事情，给大家提供情绪价值，一个是照顾好餐饮人的胃，其次是为餐饮人做音乐节。

范日道餐饮集团合伙人李俊：我们公司主要做两块业务：餐饮选址、餐饮投资。作为范日道餐饮集团合伙人，我们旗下拥有胆道、蟹道、蟹仙画宴等一系列高端餐饮品牌，深受市场好评。

在外滩，我们集团相继开设了多家艺术餐厅，其中包括：以名画美学为主题，将艺术与美食完美融合，为食客带来视觉与味觉的双重盛宴的外滩5号蟹仙画宴；还有餐厅设计灵感源自梁思成、林徽因等建筑大师的美学理念，营造出独特的就餐氛围的外滩27号成因绕梁；以东方文化为背景，主打“一代宗师”主题，让食客在品尝美食的同时，感受浓厚的文化底蕴的外滩27号一仙弘宴；以及作为城市神画系列的首家门店，餐厅以敦煌神画为装饰元素，展现了唐宋风雅与现代都市的完美融合的外滩22号敦煌神画。

我们推出的名画美学菜以及餐厅内的舞蹈表演等创新举措，使得营收稳中有升。未来，范日道餐饮集团将继续沿着外滩这一战略路线，不断拓展门店，为更多食客带来独特的餐饮体验！

江边城外创始人孟洪波：江边城外做烤鱼，到现在也20年了，目前可能是成立以来最困难的阶段。

当下的复购率从哪儿来？不是从营销来，而更可能从客带客来，通过顾客引流是目前成本最低的引流方式。当下经济环境不好，顾客的满意度也是最低的时候，我们要更加尊重顾客、把每个顾客当成上帝来服务，让顾客们常来，多来。